Cloud Stuff

Quelques liens vers des posts relatifs au Cloud et à la transformation digitale.

Lien vers interview vidéo BFM.

Cloud, spiral and skeuomorphism

Le cloud computing au service de l'entreprise lean

Interstellar: Nolan a un trou noir.

Bon. Interstellar, c'est vu. Nolan fait joujou avec l'espace-temps et nous explique qu'il a fait modifier ses algorithmes de ray-tracing pour que ses images de trou noir soient réalistes. Comme l'a fait remarquer David Quéré, Jean-Pierre Luminet en avait déjà donné une bonne idée il y a 30 ans. Passons, mais rendons César, ce ne lui fera pas de mal à ce brave homme.

Pas de surprise sur le "comment" de la bibliothèque, parce que quand le thème est l'espace temps, on s'attend justement à ce genre de blague. 

Ce qui m'exaspère, c'est la référence mal assumée à 2001 avec son IA parallélépipédique qui prend la place de JarJar Binks pour ratisser plus large chez les ados débiles. Le pauvre HAL doit se retourner dans sa tombe digitale. 

On apprend aussi que la physique quantique et la gravité ne font pas bon ménage; c'est chouette de faire passer pour une découverte un truc que l'on sait depuis 20 ans. 

Eureka, elle trouve enfin ... quoi ?, on ne sait pas vraiment en fait, mais après avoir décodé du binaire. 

Ben tiens !, vu la complexité du message à décoder à la main, je doute que cela lui prenne moins de 200 ou 300 vies terrestres pour y arriver. Elle est surdouée, c'est pour ça. La maline.

A la rescousse, Hans Zimmer, tente de donner vie à une nouvelle dimension sonore avec des grandes Orgues aux mélodies dissonantes, histoire de nous faire comprendre que l'on est devant quelque chose...de grand. Mais à trop vouloir en faire, on a juste envie de demander à Kubrick de reprendre la main pour oser Le Danube Bleu. 

Finalement, le film, dont la seule dimension tangible converge vers l'ennui, suit une trajectoire linéaire et se termine APRES avoir commencé. 

J'aurais bien aimé que Nolan se souvienne de Memento (!) pour nous inventer un montage sur mesure qui nous mette le cerveau en ébullition. 

On reste dans le consensuel Hollywoodien avec des compromis trop lourds pour espérer pouvoir atteindre la vitesse de d'évasion ou de libération. au choix.

Spotfire ou comment la BI révolutionne le WEB

Toujours plus, toujours mieux.
Nous venons de terminer l'intégration de l'outil Spotfire (http://spotfire.tibco.com/) à notre plateforme WEB Ajax.
Spotfire pourrait se présenter comme l'équivalent des fonctions de tableaux et graphes croisés dynamiques mis à disposition sur le WEB. Il se classe dans la catégorie des outils de BI (Business Intelligence) light à l'opposé de la lourdeur des ténors du marché comme Business Object par exemple; bien sûr, les produits n'intègrent pas la même richesse (la notion d'univers est par exemple absente de Spotfire), mais l'on gagne en souplesse et en agilité dans le développement.
Le tour de force technique réalisé par ce petit éditeur récemment racheté par Tibco est de proposer une interface riche, dynamique et ce sans aucun artifice de plugin type applet, activex ou flash.
Mais ses atouts ne résident pas seulement dans la prouesse technologique; notre expérience nous a permis d'innover dans le cycle de construction en mixant dans la même équipe projet des profils de type 'power user' avec des développeurs. Les premiers s'occupant de la conception des maquettes, les autres prenant en charge l'intégration avec le backoffice.
Et ce, en mode itératif - je n'ose pas dire Agile - et avec un degré de parallélisation maximum.
Cerise sur le gateau, cette réalisation est en compétition pour les 'Innovation Awards' du groupe BNPParibas.

Comme il se doit nous avons aussi pris soin de communiquer sur la réussite de ce projet dans la presse : http://www.01net.com/editorial/392593/pourquoi-les-petits-de-la-bi-seduisent/

Voici deux extraits des interviews du chef de projet MOE et MOA:
[...]
Seul paramétrage à réaliser dans ces outils, le « mapping » des bases, via les templates fournis par les éditeurs. « Spotfire procure un environnement pour associer les tables ou le résultat d'une procédure stockée de notre entrepôt aux variables que nous souhaitons voir figurer. L'opération ne dure pas plus d'une heure » , affirme Arnaud de la Porte du Theil, chef de projet Spotfire chez BP2S (BNP Paribas Securites Services) au sein du département IRP (Ingénierie du reporting et de la performance).
[...]
Outre la souplesse liée à l'alimentation de données, ces plates-formes alternatives brillent par l'autonomie qu'elles confèrent aux utilisateurs au cours de leurs investigations. Première impression : la disposition des écrans de visualisation paraît simple. Voire simpliste... « Une zone sur la droite concerne le filtrage des variables nécessaires aux analyses. Au centre, figurent graphes, tableaux et autres histogrammes. Les données de détails qui correspondent à ces éléments graphiques sont en bas. Enfin, une dernière zone est consacrée à la navigation par onglets, qui présente différentes vues » , expose Laurent Chauvirey, MOA du projet Spotfire à la BP2S. Celui-ci craignait initialement que cette interface épurée ne devienne vite un carcan. « Mais je ne mesurais pas à quel point les perspectives d'investigation allaient s'avérer si riches. »

Accompagner l'arrivée du WEB 2.0 en entreprise

Interview téléphonique parue dans 01 Informatique.

Extrait de l'article; pour l'article complet, cliquez sur le titre.

[...]

Responsable des études IRP chez BNP Paribas Securities Services, Laurent Bédé constate une montée du niveau d'exigence de la maîtrise d'ouvrage (MOA). « Il ne s'agit pas que de produire une solution conforme aux attentes du cahier des charges. La MOA veut le même graphe que dans Yahoo Finance ou le même degré de personnalisation que sur la page d'accueil de Netvibes. »

Gérer les frustrations des utilisateurs et développeurs

Il se retrouve ainsi en porte-à-faux entre l'utilisation privée et l'utilisation professionnelle. « Les utilisateurs surfent chez eux sur des sites attractifs, communicants, interactifs et retombent en entreprise sur du client lourd ou de l'intranet 1.0 » Pour gérer ces frustrations, Laurent Bédé revient à des considérations financières. « Développer des fonctionnalités a un coût. Si, en plus, l'interface doit être sexy et attractive, c'est beaucoup plus cher. Au final, on trouve un terrain d'entente en ne peaufinant le graphisme qu'à des endroits ciblés. »

Le chef de projet doit également faire face, en interne, aux desiderata des développeurs estampillés web 2.0. Une nouvelle génération d'informaticiens, proche de la mouvance open source et sensible aux méthodes agiles et à XProgramming. « Ces méthodes valorisent le développeur en le remettant au centre de la chaîne de développement. Mais la prédictibilité théorique de XProgramming reste moins bonne que les formules classiques de planification et de chiffrage. Du coup, on maintient un planning prévisionnel. »

[...]

« Nous avons lancé, il y a quatre ans, la plate-forme en ligne Codex. C'est une offre de services - reporting sur les fonds, suivi et calcul de performance... - à destination des gérants d'actifs. Un outil de différenciation par rapport à la concurrence. Il faut donc le doter d'interfaces modernes pour qu'il tienne la comparaison avec les sites web 2.0. La pression d'un « time to market » agressif associé à la complexité de ces nouvelles technologies nous imposent d'aller chercher de l'expertise à l'extérieur. Certains projets affichent un taux de 80 % de prestataires. Nous nous appuyons aussi sur les éditeurs. Avec le web 2.0, on sort des sentiers battus pour passer à une nouvelle dimension. Une couche artistique se rajoute et l'on parle de goûts et de couleurs. Il faut intégrer de préférence des profils issus du monde artistique, des designers, des ergonomes, des spécialistes en feuilles de style... Un investissement qui n'est rentable que sur des projets conséquents. »

[...]

Podcast BFM : circulation de l'information en entreprise

Le mardi 19 Février, j'ai participé à une émission de radio sur BFM animée par Anicet MBIDA, rédacteur en chef adjoint de 01Informatique.
Le MP3 est téléchargeable sur le site de BFM içi.
Pour l'avoir streaming il faut aller sur cette page et choisir podcast "Emission spéciale, BFM Pro du 19 février"

Mon intervention commence à la 36ième minute environ, non pas que les 35 premières soient pénibles, mais juste au cas où vous n'auriez pas que cela à faire aujourd'hui.

FT Innovate 2007

2 jours à Londres pour assister à l'édition 2007 de FT Innovate.
Au final, des speakers de haul vol, mais des sessions pratiques sans intérêt.

Je retiens deux messages principaux:

1. du directeur marketing d'Intel Europe: Wall Street rémunère la distribution et non les idées
2. du directeur commercial de Coca Cola: La technologie n'est pas une condition nécessaire à l'innovation
   

Alors, quitte à ne pas devenir riche grâce à mes idées, en voici quelques unes:

• le RotaBib™: amélioration du lave-bibéron ou écouvillon dont on a coudé deux fois le manche le transformant ainsi en manivelle; prototype réalisé et testé.
• le TurboFroid™: équivalent du micro-onde, mais pour refroidir instantanément. Jamais prototypé; les lois de la physique semblent ne pas y être favorables.
• les SmartSocks™: paire de puces electroniques de 1 cm de diamètre insérées en haut des chaussettes. L'une siffle lorsque l'on presse l'autre, de sorte que l'on ne perd plus de temps à reconstituer les chaussettes isolées. Les SmartSocks permettent - entre autre - d'apporter une réponse à : La disparition de chaussettes dans la machine à laver est-elle due à une cause paranormale ? (Yahoo!Answers)
  
• WhereIsMyDoudou?™: enseigne spécialisée dans le marquage électronique des doudous par intégration d'une puce GPS permettant de localiser la peluche sur Googlemaps.
  
• la SoundBall™: procédé par lequel on augmente la réalité d'une diffusion sportive. L'émission est broadcastée avec des pistes sonores supplémentaires comme des effets spéciaux par exemple: bruits de foule, de ballons, de course etc.
• le Burger 2.0™: chaine de fast food de luxe combinant un site Web sur lequel les internautes peuvent construire et échanger des recettes de hamburger et se donner rendez-vous dans des restaurants hightech dans lesquels le mobilier intègre des écrans tactiles avec connexions internet. Sorte de projection du principe des réseaux sociaux (Facebook) dans le monde réel sur une thématique fédératrice.

Petit déjeuner IDEO Technologies sur AJAX

J'y suis intervenu pour donner un retour d'expérience sur un projet précurseur en AJAX / WEB2.0 chez BNPParibas.
Ce projet s'appuie notamment sur le framework Sweetdev RIA d'IDEO Technologies.
Page de l'agenda de cet événement.

La présentation powerpoint est accessible de Googledocs.

Google will become a bank

To whom interrested in google architecture; have a look to this post.

Google operates 450.000 machines (BNPP operates 5000 servers), mastering all the hardware and software stack...
What amazes me the most is probably what is called the 'darwinian' algo. :
if you have a long task to launch, launch it several times in // on differents machines, get the result from the quickest one and kill the other running tasks...

Having said that, here is my bet on google's future:

• google is going to propose to host production sites, providing the fact they are the only ones on earth to operate such a wide cluster.
• existing companies are going to outsource their production to google; new companies will be first to jump.
• machines, networks, apps will be operated from within google datacenters
• this move might occur with an indirection level: software providers, such as Oracle, SAP might propose bundled hosted app relying on google's infrastructure
• Salesforce (leader in the hosted CRM market) is a perfect example of this; needless to say google will probably try to acquire it (this partnership is already engaged between the 2 companies)

Ultimaltely, google with become a Bank and host companies and people data pretty much as traditional Banks are keeping safe our money, and providing us with credit cards to use it.
Technically speaking, they is no reason why this won't happen (in fact that has already started), The only stopper is currently the level of trust and confidence one have in google.
Trust will then be the most valuable thing google is going to acquire in the next years.
Once trust will reach a critical level, everyone will jump in without any resistance.

Conclusion:

Google will become a competitor to BNPParibas in the coming years.
They will continue to draw people and market attention at an exponential rate; in // day to day life will become more and more digital; the conjunction of this two factors makes google a clear winner.

• BNPParibas can fight back:
• propose to its customers (corporate or consumers) some storage services, hosting services, technical services
• reeinforce BNPParibas' presence in the digital world, open a "second life" subsidiary
• open WIFI access points in every local agency
• With any new bank account provide, a mail, a blog, a video space, unlimited storage on BNPP servers, and sponsorize a mobile PC and an internet access
• your suggestion here...

Last question : when will this happen ?
soon.

Êtes-vous prêts pour le management 2.0 ?

Corsetée par un sur croît de procédures, la gestion de projet a tendance à oublier l'essentiel : les hommes. Un management « 2.0 » vise à recréer du lien. En s'aidant des nouveaux outils collaboratifs et des méthodes agiles.

Laurent Bédé, et Olivier Vallet, avec Stéphane Parpinelli et Xavier Biseul , 01 Informatique (n° 1896), le 16/03/2007 à 00h00

Un vent de révolte souffle parmi les chefs de projet. CMMi, Itil, Cobit, Six Sigma... Ils assistent, depuis quelques années - parfois sous la contrainte -, à une inflation de cadres méthodologiques. Des référentiels de bonnes pratiques qui visent à l'industrialisation des systèmes d'information, à la taylorisation des tâches et, en définitive, au mirage du zéro défaut. Or, la lapalissade est parfois bonne à rappeler, un projet reste et restera une affaire d'hommes. Ce qui fait les joies et la difficulté du management.

Ne gérer un projet qu'en fonction des risques présente un risque en soi. Un excès de formalisme, en figeant des organisations sans tenir compte du contexte et de ses évolutions, s'avère au contraire contre-productif. Comme l'expose ce site parodique ⁽¹⁾ qui épingle « les ravages de la pseudo-rigueur » . Une organisation qui éprouve des difficultés à mener à bien des projets aura pour réflexe naturel d'édicter une nouvelle procédure plutôt que de régler les problèmes sur le fond.

Aussi structurant soit-il, un modèle de certification qualité tel que CMMi montre ses limites en s'affranchissant des « risques humains » . Pour ce référentiel, les compétences sont interchangeables. Et, un départ en maternité, un coup de déprime chez un salarié, ou un turn over galopant, restent définitivement hors périmètre. Pourtant, la majorité des points de blocage d'un projet relèvent du management d'équipe.

En ajoutant un P, pour People, au CMM, le P-CMM tente de répondre à cette attente. Quasiment inconnu en France, ce modèle définit des recommandations dans le domaine de la gestion des ressources humaines - formation, communication, rémunération, reconnaissance... - au risque de calquer des concepts théoriques sur des relations humaines. Le management relève de l'inné et non de techniques universelles. Tous les Pert et Gantt du monde n'apprendront pas à un chef de projet à être chef.

L'émergence d'un nouveau mode de management

Face à ce constat, un management baptisé par certains « 2.0 » (2) - par analogie au web 2.0 qui remet l'humain au centre de la Toile - semble émerger. Plusieurs événements récents abondent dans ce sens. Le 5 décembre dernier se tenait une conférence grands comptes de Microsoft autour du travail collaboratif. Dans le cadre de son déploiement de SharePoint, Bouygues Télécom y a expliqué comment les utilisateurs ont constitué un groupe de travail pour une formation centrée non pas sur les outils de Microsoft, mais sur l'organisation et la gestion du travail personnel. L'opérateur s'est félicité également du succès sans pareil de cette formation, et des retours positifs qu'elle a suscités. Dans son dernier édito intitulé Itil et la gestion de la sécurité , Daniel Kervarec, directeur de la publication de Newsitweb.info , annonce, de son côté, la création d'une nouvelle rubrique « consacrée à la gestion des hommes » . Que le monde d'Itil, pilier des processus, s'intéresse aux hommes est révélateur.

Enfin, le 6 mars dernier se déroulait la troisième Active Directory Strategy Group dans les locaux de Microsoft. Après une demi-journée de présentation des solutions techniques autour de l'annuaire de l'éditeur et de la gestion des identités, la séance des questions/réponses se met en place. Une voix dans la salle : « Votre présentation est très opérationnelle, mais avez-vous une présentation fonctionnelle de l'Active Directory au sein de l'entreprise. Par exemple : Comment trouver les données qui l'alimentent ? Existe-t-il des connecteurs pour les bases RH ? » Réponse embarrassée d'un des consultants : « Vous avez raison, ce que vous dites représente 95 % du problème ».

S'aider des solutions du web 2.0

Les outils collaboratifs du web 2.0 peuvent concourir à cette révolution managériale. D'ores et déjà, les relations avec la maîtrise d'ouvrage (MOA) sont affectées.L'application proposée doit tenir la comparaison avec ce qui se fait de mieux aujourd'hui sur internet. Cette nouvelle « métaexigence » s'immisce dans les discours, les écrits, et alimente les non-dits.

La MOA souhaite-t-elle le même degré de personnalisation que le portail en mashup de Netvibes ? Le chef de projet doit savoir s'engager sur un niveau d'exigences raisonnable, faire preuve de diplomatie et de psychologie, et gérer les frustrations le plus tôt possible.

Par ailleurs, le développement 2.0 se complexifie. Il implique l'intervention d'une multiplicité de talents : designers, ergonomes, développeurs de frameworks, etc. En tant que manager, le chef de projet doit savoir recruter une équipe, en panachant ces divers profils et en les plaçant sur l'axe temps de son projet.

Et dans ce cadre, les outils existants ne suivent plus. Excel montre ses limites et Project est aussi adapté pour le suivi de planning qu'une carte routière en papier sur une moto de course. Le wiki et la messagerie instantanée peuvent être utiles, mais le développement véritablement collaboratif, lui, sort à peine des laboratoires - Jazz avec Eclipse, et Team System chez Microsoft, notamment.


Influencés par les pratiques des communautés open source, les développeurs pressent leur management à adopter les méthodes agiles (Scrum, XP).

Avec quels arguments le chef de projet peut-il convaincre sa DSI d'engager un projet agile ? Si, en parallèle, il est impliqué dans un processus qualité de type CMMi, on mesure l'ampleur du grand écart à accomplir. Il doit se convaincre d'abord que CMMi et méthode agile sont complémentaires, puis identifier un périmètre d'essai et faire une proposition d'expérimentation. Puis faire le bilan, et recommencer en mieux. Pourquoi pas en offshore...

Chefs de projet, rédacteurs en chef d'un jour

Une journée à jouer au journaliste avec des journalistes (des vrais) de 01.
Expérience passionnante au cours de laquelle le terme "chemin de fer" a pris un autre sens.

Résultat, un article co-écrit publié dans le post précédent.

Web 2.0, Chef de projet 2.0 ?

Non.
Le chef de projet transcende la technique sous jacente; peu importe que l’on ait à gérer un projet Web 1 ou 2, un projet client-serveur ou de datawarehouse, la posture ne change pas, les données en entrées et les livrables sont toujours les mêmes – exigences en amont, logiciel en aval - les facteurs externes et internes sont stables et maîtrisés.

L’expérience permet sans doute de nuancer un propos aussi tranché.
On peut défendre l’idée que le chef de projet 2.0 à part entière existe, reprenant à sa charge les rôles classiques comme « gestionnaire de relation avec la maîtrise d’ouvrage » ou « chef d’équipe » et avec des spécificités issues de la technologie ou simplement conjoncturelles.

MOA 2.0 ?
Les relations avec la maîtrise d’ouvrage sont affectées. La nature même du contrat passé entre les parties évolue.
Il ne s’agit plus seulement de produire un logiciel conforme aux attentes exprimées dans un cahier des charges, il faut aussi qu’il tienne la comparaison avec ce qui existe ailleurs, sur Internet en particulier.
Cette nouvelle « meta-exigence » est le plus souvent informelle ; elle s’immisce dans les discours, les écrits et alimente les non-dits. Le projet Web2.0 n’est plus uniquement engagé dans une course contre la montre, mais aussi en compétition avec l’Internet tout entier.
Et la compétition est rude.
Le Web est devenu la référence; les nouvelles exigences sont dictées par les réussites fracassantes des meilleurs sites 2.0 et les composants Ajax les plus riches en libre essai à quelques clics de souris.

C’est l’effet Casino.
Dans un établissement de jeu, la densité des machines à sous est calculée de façon à ce que le joueur soit en permanence bercé par la douce musique des pièces qui tombent. Jouer devient une condition suffisante pour gagner. Transposé au Web, ce syndrome se traduit par des d’exigences supérieures ou égales au meilleur de ce que l’on peut voir sur le Net - moi aussi, je peux gagner autant - mais en sous estimant la difficulté et le coût – pour gagner beaucoup, il suffit de jouer un peu - le résultat est le même qu’au Casino ; on gagne peu et rarement, en investissant toujours plus que ce que l’on avait prévu au départ.
Pire, s’il on essaie de jouer avec une machine qui vient de « payer » le jackpot, c'est-à-dire reproduire ce qui existe de mieux sur le net dans une application maison, on perd – à coup sûr.

Et il revient naturellement au chef de projet de faire en sorte que la production d’applicatifs de qualité, soit moins aléatoire et plus fréquente que le jackpot d’un bandit manchot.

Il doit faire preuve de diplomatie et de psychologie; la MOA veut le même graphe que celui de Yahoo! Finance ou le même degré de personnalisation que le portail Mashup de Netvibes ? Que lui proposer et surtout comment lui présenter ?

Le chef de projet doit savoir s’engager sur un niveau d’exigences raisonnables et négocier en amont le degré de nouveauté du périmètre technique et fonctionnel de son projet.
Ne pas se tirer une balle dans le pied en gérant la frustration le plus tôt possible. Proposer des expérimentations locales et cadrées en jouant la transparence des coûts. Revendiquer le droit à l’erreur sur ces expérimentations.

Face à ce nouveau défi, quels sont les nouveaux moyens dont dispose le chef de projet dans son rôle de manager d’équipe ? Quelles sont les nouvelles contraintes internes ?

Avec le Web 2.0, le développement se complexifie ; de plus en plus fréquemment on emploie à plein temps des designers, ergonomes et intégrateurs HTML pour assister les développeurs de gestion. Les développeurs de frameworks et experts de la sécurité sont aussi couramment des profils que l’on trouve dans ces équipes 2.0.
Le développeur orchestre est un vestige ; les métiers se spécialisent, signe d’une maturation de l’industrie logicielle.
En tant que manager, recruteur, le chef de projet 2.0 doit savoir construire une équipe, en équilibrant ces différents nouveaux profils et en les plaçant sur l’axe temps de son projet.
Cette multiplicité de nouveaux talents introduit une complexité nouvelle dans la gestion des dépendances entre les tâches d’un projet ; 100 jour.hommes à 10 développeurs ne correspondent plus à 10 jours de délais ; les outils de base ne suivent plus, Excel montre rapidement ses limites et Project est aussi adapté pour le suivi de planning qu’une carte routière en papier sur une moto de course.

Cette nécessaire diversité des profils exacerbe la dimension collaborative du travail. Et « collaboratif » est justement l’adjectif le plus associé aux concepts Web 2.0.
De ce côté-là, les outils suivent difficilement ; on pense naturellement au Wikki pour le référentiel de documentation ou de meilleures pratiques et à la messagerie instantanée comme nouveau média à mi-chemin entre le téléphone et le mail.
Mais le développement véritablement collaboratif, lui, sort à peine des laboratoires. Jazz chez Eclipse, et TeamSystem chez Microsoft par exemple. Pour l’heure, on en est encore à industrialiser les usines de développement basées sur des middleware de build automatique et d’intégration continue dont les usages et les outils sont généralement issus de la communauté open source.

Influencés positivement par les pratiques de ces communautés, les développeurs ont l’initiative de la méthode ; du ‘test-driven’ au ‘test-first’ pour arriver aux méthodes agiles, les producteurs de code pressent leur management pour la prise en compte de ces nouvelles pratiques.
Bien évidemment, la nature d’une application Web 2.0 et la gestion d’un projet en mode Agile ne sont pas directement liées. Néanmoins, c’est un fait, les développeurs promoteurs de méthodes Agiles sont le plus souvent ceux que le chef de projet rencontre dans cet univers 2.0.
Et au chef de projet de vivre un nouveau moment de solitude : avec quels arguments peut-il convaincre sa DSI d’engager un projet Agile ? Comment « vendre » le « time-boxing» de Scrum et son caractère adaptif plus que prédictif ?

Si en parallèle, il est engagé dans un processus de certification Qualité de type CMMi, on mesure l’ampleur du grand écart à accomplir.
A lui de se convaincre d’abord que CMMi et Agile sont complémentaires, puis d’identifier un périmètre d’essai et faire une proposition d’expérimentation avec le même droit à l’erreur que s’il s’agissait de la mise en œuvre d’un nouveau framework. Faire le bilan, et recommencer en mieux.



D’un point de vue RH, cette spécialisation des équipes replace sur le devant de scène un vieux débat Franco-Français. Idéalement, le chef de projet 2.0 voudra s’entourer de développeurs experts ou au moins panacher son équipe avec des profils juniors et seniors.
Et quoi qu’en disent les grilles, on n’est pas expert à 25 ni à 30 ans. L’expert, celui dont le vécu permet d’emprunter le seul bon chemin parmi cent possibles, est nécessairement plus âgé ; il est le gourou, la référence sauf qu’en France, il n’existe pas.

Pourquoi ?

Parce que la fonction de chef de projet est une position hiérarchique plus qu’une fonction avec sa technique propre. On devient chef de projet, parce que c’est l’heure et parce que l’on a compris que c’est une étape obligatoire pour progresser dans l’entreprise.
Le résultat : des équipes avec des développeurs certes talentueux, mais inexpérimentés encadrées par des chefs de projets plus motivés par la reconnaissance que par le métier.

Rêvons d’un monde ou le développeur de 45 ans existe et s’épanoui au sein d’une équipe encadrée par un chef de projet communiquant et diplomate, favorisant le travail collaboratif entre des experts hyper-productifs et des jeunes à potentiel.

Le chef de projet 2.0 n’est pas une star ; il valorise la production de ses équipes et rend leur travail possible. Par tous les moyens.

Petit déjeuner SQLi sur Java / Swing

Un autre petit déjeuner; avec le groupe SQLi ou j'y ai présenté ReachPeople
Voici le lien de l'annonce de cette demi journée.